表面看，海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。海底捞分三级管理，第一级，总部管大区，中国一共有三个大区，郑州、北京和上海；第二级，大区管小区，每个大区根据分店数量的多少设小区，比如，北京大区有三个小区；第三级，小区管分店。

    这种管理体系的设置往往是从地域相近、方便管理的角度考虑，可是海底捞的第二、三级则不是按地域相近的原则管理。如果按地域的原则，北京距离天津近，北京大区应该负责天津分店的管理，可是海底捞天津分店却由郑州大区管理；另外，一个北京小区经理负责的分店可能横跨整个城市的东西南北，而另一个北京小区经理负责的分店也可能是分布在北京的东南西北。

    为什么会这样？

    这是海底捞师徒制培养人的方法，和企业内部按层级管理的体制相对接，产生出的一种特殊模式。

    人都是独特的，人的成熟需要不同的实践和经历。比如，一个小区经理下面的一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时，北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新店的经理。可是师傅不能撒手不管，扶上马还要送一程。不仅如此，徒弟的“质量”要在使用中接受检验，徒弟就是师傅的“产品”，师傅必须保证徒弟的“质量”，而且有些“质量”问题，比如徒弟的品德，师傅要终身保修！因此，这个新店的运营就要由这个师傅——小区经理负责。

    于是，海底捞这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人由谁管理的独特方式就形成了。有的小区经理培养人的速度快，可以管6个店；有的小区经理培养人的速度慢，可能只管3个店。能管6个店以上的小区经理，就是一级的小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格的管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，就证明他或她的管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。

    这同共产党打江山时对军队的管理一样，谁的能力强，谁的兵就多；谁的兵多，谁在军中的军阶就高。于是，最年轻的林彪居然在十大元帅中排第三。据说，林彪1945年进入东北时，带的队伍只有10万人；1948年，他指挥的第四野军从东北杀出来时，超过了100万。

    真可谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。战争的残酷最需要一个组织内部的公平，这样大家才能同仇敌忾。

    海底捞在考评小区经理时，也不是仅看能管多少店。这同打仗的道理一样，兵多，还要能打胜仗，才是好将军。如果你培养人的能力很强，可是熊瞎子掰苞米，掰一个，丢一个，负责的店管得不好，就说明你培养的人有水分。

    如何考评一个管理者对人的培养能力？

    这可是一个大难题。这个问题要真能解决，企业就一定能经营好，因为所有企业都缺能干的管理者。

    海底捞考核管理者培养人的能力做法很有意思，既简单直观，又相当细致复杂。一个总的指标，是看你能否使80％直接下属的能力在一定时间内得到提升？比如，一个小区经理管5个分店，这5个分店今年都是二级店。如果在一定时间里，你能让其中4个分店达到一级店，就说明你80％直接手下的能力有了提升，因为这4个二级店的店长在你手下成了一级店店长。

    只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能培养店长的店长，你才有可能成为小区经理；只有成为小区经理，你才有可能成为大区经理……

    能下蛋的母鸡才值钱。在海底捞能培养干部的干部晋升得最快。有些店长兢兢业业，每天都早来晚走，可是做了店长好几年，他的店就是评不上一级店；有潜力的人不愿意在他手下干，不是辞职，就是调到别的店。

    这说明什么